初創企業如何保證團隊效率？從《O生萬物(wù)》說起

作爲作者，每日一文的(de)辛勤耕耘固然重要，内容生産之于更需及時(shí)充電。正好手頭有一本朋友送來(lái)，名爲《O生萬物(wù)》的(de)書(shū)籍，這(zhè)幾日正好罷筆，細細品讀。

最早拿到這(zhè)本書(shū)時(shí)，内心其實是有抵觸情緒的(de)。所謂《O生萬物(wù)》這(zhè)樣一個(gè)名字顯得(de)似乎非常“山寨”，加上文章(zhāng)講述的(de)是一位名爲雲關秋的(de)企業家的(de)自身經曆，筆者一下(xià)就把這(zhè)本書(shū)與國内近兩年來(lái)創投圈非常火熱(rè)的(de)《從0到1》以及《創業維艱》聯系在了(le)一起。

兩三日迅速讀完這(zhè)本書(shū)後，少了(le)些對(duì)這(zhè)本書(shū)的(de)苛責，更多(duō)的(de)還(hái)是感慨。老子《道德經》有雲，“道生一，一生二，二生三，三生萬物(wù)。”無意追捧書(shū)中企業家憑借840元實現“0生萬物(wù)”的(de)驕傲，筆者最爲關心的(de)還(hái)是這(zhè)本書(shū)中最爲核心的(de)問題：初創企業如何保證團隊效率。

初創企業高(gāo)效率已成難題

如何保持效率，這(zhè)不僅僅隻是每個(gè)獨立人(rén)面臨的(de)第一難題，更是初創企業的(de)生死攸關之計。型初創企業由于出生在競争激烈，随時(shí)就将被對(duì)手複制并且扼殺的(de)時(shí)間節點内，如何提升效率成爲了(le)最值得(de)關注的(de)一個(gè)問題。

正是由于初創企業的(de)特殊之處，大(dà)公司所謂的(de)嚴密制度往往不适合這(zhè)樣一個(gè)小而輕、扁平化(huà)的(de)組織，在這(zhè)種結構的(de)組織架構中，保持高(gāo)速信息流動與加強人(rén)與人(rén)之間的(de)密切合作幾乎成爲了(le)一對(duì)不可(kě)調和(hé)的(de)矛盾。

之前見過不少文章(zhāng)，提的(de)是如何使用(yòng)一些團隊協同工具來(lái)提升效率。但在筆者看來(lái)，科技型創業公司僅僅隻是一個(gè)非常淺表的(de)層面，真正的(de)效率提升其實在于一個(gè)一個(gè)的(de)個(gè)人(rén)。

初創企業高(gāo)速運轉之時(shí)，産品開發、資金運轉、團隊心理(lǐ)壓力這(zhè)些實際上都是一個(gè)個(gè)實實在在的(de)難題，這(zhè)些難題靠團隊協同工具來(lái)解決可(kě)謂是無稽之談，更多(duō)的(de)還(hái)是靠諸多(duō)管理(lǐ)和(hé)運營技巧。在這(zhè)裏面，《O生萬物(wù)》提到的(de)一些觀點可(kě)能有一定的(de)借鑒意義。

初創企業高(gāo)速運轉的(de)三大(dà)核心

《O生萬物(wù)》在保持初創企業團隊凝聚力的(de)方面提到了(le)不少要點，雖然這(zhè)些要點看似“假大(dà)空虛”，也(yě)是不少企業天天在老生常談的(de)一些話(huà)語，但通(tōng)過真實的(de)一些案例說出來(lái)時(shí)，顯得(de)十分(fēn)鮮活。這(zhè)裏筆者總結下(xià)來(lái)，認爲其中有三大(dà)核心關鍵。

1、企業價值觀是核心凝聚力

真格基金合夥人(rén)徐小平在一次創業論壇上就提到，偉大(dà)的(de)企業都有靈魂，能夠面對(duì)挑戰。企業的(de)靈魂就是企業的(de)核心價值觀，最終會滋生企業的(de)核心競争力，擁有強大(dà)的(de)凝聚力。

這(zhè)句話(huà)我們單拎出來(lái)會顯得(de)很單薄，甚至是很蒼白，但事實确是如此。書(shū)中這(zhè)樣一句話(huà)其實很讓筆者欣賞——在企業管理(lǐ)中，想讓員(yuán)工認同企業，就得(de)獎勵認同企業的(de)行爲。有的(de)員(yuán)工不認同企業文化(huà)，通(tōng)過胡鬧、撂挑子獲得(de)關注，如果他(tā)成功了(le)，那企業就是獎勵了(le)負面行爲。長(cháng)此下(xià)去，企業就會收獲更多(duō)的(de)負面行爲。

創業之初的(de)十八羅漢經曆千難萬險最終依舊(jiù)散落在阿裏集團各個(gè)部門，這(zhè)背後其實靠的(de)其實更多(duō)的(de)還(hái)是對(duì)于企業價值觀的(de)認可(kě)。筆者曾經也(yě)是某個(gè)部門負責人(rén)，部門内共有近20人(rén)。筆者最深切的(de)感受在于，所謂的(de)賞罰分(fēn)明(míng)其實并不是留住人(rén)心的(de)最好做(zuò)法，再這(zhè)樣一個(gè)小團隊内，靠的(de)更多(duō)的(de)還(hái)是對(duì)于集體價值觀的(de)認同，對(duì)于大(dà)Boss認同以及團隊愉快(kuài)玩耍後建立起的(de)私人(rén)感情。

2、培養員(yuán)工把成本變成資本

書(shū)中有這(zhè)樣一句話(huà)，講的(de)是“培訓員(yuán)工很麻煩，不培訓員(yuán)工更麻煩；培訓員(yuán)工麻煩一時(shí)，不培訓員(yuán)工麻煩一世。”

如何培養員(yuán)工其實是初創企業面臨的(de)一個(gè)普遍難題。初創企業不比大(dà)公司，大(dà)公司員(yuán)工來(lái)源都比較精良，同時(shí)，基本是慕企業之名而來(lái)，企業也(yě)提供了(le)相應的(de)平台以及有競争力的(de)薪酬待遇。初創企業則不同，招來(lái)的(de)員(yuán)工能力與素質，以及公司能夠提供給他(tā)們的(de)東西，都是不可(kě)同日而語。在這(zhè)個(gè)背景下(xià)，如何能夠讓一幫人(rén)爲你努力做(zuò)事情，同時(shí)還(hái)要考慮成本控制，就有很大(dà)的(de)難處和(hé)不同。

培養員(yuán)工一定會産生成本，員(yuán)工培養失敗，或者培養後員(yuán)工流失，但這(zhè)些都是非常正常的(de)。而且更多(duō)還(hái)是取決于企業的(de)發展前景，以及領導者的(de)脾氣秉性。不間斷地培養員(yuán)工，最後總會大(dà)浪淘沙，爲初創企業留下(xià)一批核心骨幹。

3、培育團隊成員(yuán)創始人(rén)心态

培育團隊成員(yuán)的(de)創始人(rén)心态實際上是保持團隊一直高(gāo)昂的(de)重要因素。eBay CEO John Donahoe在一次接受專訪時(shí)就曾說過，矽谷真正的(de)秘訣在于人(rén)。矽谷公司的(de)管理(lǐ)做(zuò)法卻少有提及，但矽谷的(de)成功實際上來(lái)自于那些公司與員(yuán)工成爲盟友。

按照(zhào)John Donahoe的(de)說法，擁有創始人(rén)心态未必就意味著(zhe)要自己創業。許多(duō)擁有這(zhè)樣特質的(de)人(rén)在eBay或LinkedIn這(zhè)樣的(de)公司中工作時(shí)也(yě)是相當快(kuài)樂(yuè)的(de)。那些沒有自身職業生涯緊迫感的(de)員(yuán)工，也(yě)不具備那種貴公司爲了(le)适應和(hé)發展所需的(de)快(kuài)速果斷行動的(de)能力。

書(shū)中提到的(de)和(hé)員(yuán)工打造“三個(gè)共同體”，利益共同體、事業共同體和(hé)情感共同體。利益共同體就是把企業的(de)利潤和(hé)員(yuán)工的(de)錢包聯系在一起；事業共同體就是要考慮員(yuán)工的(de)職業成就感；情感共同體就是像家人(rén)、像兄弟(dì)姐妹一樣共同幫助、共同成長(cháng)。這(zhè)其實指的(de)就是“培育創始人(rén)心态”的(de)同義詞。

後記：

最成功的(de)初創企業往往是最具效率企業。縱觀國内市場(chǎng)上崛起的(de)滴滴、拉勾等一系列初創企業，我們發現其中很大(dà)的(de)一個(gè)共性就在于，一年一個(gè)大(dà)變化(huà)甚至是幾個(gè)月(yuè)就一個(gè)大(dà)變化(huà)，快(kuài)速擴張的(de)背後，無一不是效率成爲了(le)最大(dà)的(de)驅動因素。如何提高(gāo)效率，值得(de)各家深思。