美(měi)特斯邦威“有範”嗎？ 個(gè)性時(shí)代逃不出的(de)庫存

2015年上半年美(měi)邦服飾出現上市7年來(lái)的(de)首次虧損：歸屬母公司股東的(de)淨利潤爲-9476萬元，同比下(xià)跌152.9%。4年時(shí)間内，美(měi)邦服飾如何從年淨利潤超過10億淪落到虧損?一個(gè)庫存的(de)死結，它怎麽就打不開?

距離4月(yuè)30日美(měi)特斯邦威(Metersbonwe，以下(xià)簡稱“美(měi)邦”)推出“有範”App，已經快(kuài)2個(gè)季度。這(zhè)個(gè)在美(měi)邦20周年慶典上閃亮登場(chǎng)的(de)這(zhè)個(gè)應用(yòng)，似乎隻用(yòng)了(le)一個(gè)數據，就足以讓美(měi)邦尴尬。

從這(zhè)款APP目前展示的(de)數據上看，阿迪達斯品牌上架的(de)單品僅有116件，但其浏覽數已經超過了(le)90000次。相反，美(měi)邦以及旗下(xià)最受歡迎的(de)子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，浏覽數卻僅有70000次。

主客移位的(de)尴尬，或許是美(měi)邦在打出自己+模式之初，沒想到的(de)。但在它投醫O2O的(de)這(zhè)幾年，美(měi)好的(de)夢想化(huà)作泡影(yǐng)的(de)尴尬，還(hái)有很多(duō)。

連續虧損爲那般?

試水(shuǐ)O2O，其實已經成爲了(le)美(měi)邦必須吃(chī)的(de)一劑苦藥。

1995年，當30歲的(de)周成建在溫州創立美(měi)邦之時(shí)，他(tā)并沒有想到自己的(de)“輕資産模式”最終能夠開創出一個(gè)龐大(dà)的(de)服裝王國來(lái)。按照(zhào)他(tā)在成功後接受《南(nán)方周末》的(de)采訪時(shí)說的(de)，屬于選擇自主設計、生産外包時(shí)“誤打誤撞”，隻是因爲他(tā)一次到廣東服裝市場(chǎng)做(zuò)調研，看到不少做(zuò)外貿代工的(de)服裝加工企業，設備精良，工人(rén)技術熟悉，但機器閑置率卻很高(gāo)，所以萌生出來(lái)的(de)想法。

到2001年時(shí)，美(měi)邦的(de)銷售收入已達到8億元，是初期的(de)80倍。之後一路高(gāo)歌(gē)猛進，到了(le)2011年5月(yuè)，雄心高(gāo)漲的(de)周成建甚至在股東大(dà)會上喊出上半年将實現600%的(de)淨利潤增長(cháng)。

這(zhè)個(gè)從浙江青田做(zuò)裁縫起家的(de)中國服裝業首富彼時(shí)并沒察覺到，滑鐵盧已經近在眼前。

據财報顯示，2015年第一季度美(měi)邦服飾營業收入17.53億元，較上年同期的(de)18.41億元下(xià)降4.75%。此外，2014年美(měi)邦服飾實現營業收入66.20億元，較2013年的(de)78.89億元，下(xià)降16.08%。而2013年較2012年的(de)95.09億元，下(xià)降17.03%，并且2011年美(měi)邦營業收入高(gāo)達99.45億元。與此同時(shí)，2014年營業利潤1.78億元，較2013年下(xià)降65%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下(xià)降42%。2014年營業收入較2011年下(xià)滑33.4%。

“連續三年虧損”成爲了(le)美(měi)邦頭頂上的(de)緊箍咒。這(zhè)其實和(hé)美(měi)邦自身的(de)内外傷有密不可(kě)分(fēn)的(de)關系。

畫(huà)虎不成反“滿倉”

美(měi)邦也(yě)是有偶像的(de)，作爲中國的(de)快(kuài)時(shí)尚品牌，它的(de)偶像是Zara，快(kuài)時(shí)尚的(de)創造者。快(kuài)時(shí)尚的(de)精髓就是“快(kuài)”，ZARA的(de)快(kuài)，甚至可(kě)以做(zuò)到設計、生産、交付在15天内完成。美(měi)邦在學習(xí)之前，速度大(dà)約是70天。

但美(měi)邦卻沒有在學習(xí)中快(kuài)起來(lái)，反而在學習(xí)Zara過程中，把自己給“裝滿”了(le)。與Zara清一色的(de)直營店(diàn)的(de)不同，美(měi)邦是長(cháng)期采取加盟店(diàn)模式。零售專家戴春華就曾指出，美(měi)邦在加盟代理(lǐ)體系下(xià)，根本無法去學Zara的(de)快(kuài)時(shí)尚。因爲訂貨制的(de)主動權掌握在了(le)大(dà)量加盟代理(lǐ)商手中，實際上形成了(le)自下(xià)而上的(de)組貨制。這(zhè)種模式一個(gè)最大(dà)的(de)特點，就是加盟商因爲承擔風險，更希望獲得(de)爆款，而爆款的(de)就注定是數量極多(duō)的(de)街(jiē)服，缺少個(gè)性化(huà)元素。

而Zara恰恰相反，它開發完産品，直營店(diàn)必須無條件銷售，這(zhè)就是供應鏈上的(de)本質區(qū)别。這(zhè)種模式，使得(de)200人(rén)的(de)設計師團隊，能夠讓所有Zara的(de)顧客穿上低價的(de)設計師款，而且選擇極多(duō)，限量供應。《哈佛評論》就很精要的(de)指出：在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的(de)。這(zhè)些商品大(dà)多(duō)數會被放在特殊的(de)貨架上面。這(zhè)種暫時(shí)斷貨策略在很多(duō)人(rén)眼中太大(dà)膽了(le)!但是想想所有限量供應商品在市場(chǎng)上受到的(de)追捧吧，人(rén)們需要的(de)不是産品而是“與衆不同”、“獨一無二”。

于是乎，ZARA可(kě)以在潮流出現後的(de)15天内，完成從設計到出貨的(de)整個(gè)過程，因此貨品在上市時(shí)，産品的(de)款式及顔色都能緊扣住當季流行。而美(měi)邦完成整個(gè)供應鏈需要2-3個(gè)月(yuè)，潮流風向早已轉變，生産出來(lái)的(de)商品多(duō)數隻能轉爲庫存。

爲了(le)學的(de)更像，美(měi)邦開始不惜以高(gāo)出加盟店(diàn)5倍的(de)代價大(dà)力推動直營店(diàn)。很快(kuài)直營店(diàn)的(de)營收占到了(le)總量的(de)半壁江山，可(kě)加盟店(diàn)和(hé)直營店(diàn)的(de)矛盾也(yě)很快(kuài)呈現。

2011年，在加盟商的(de)庫存成爲一個(gè)必須正視的(de)問題時(shí)，美(měi)邦給予了(le)加盟商優惠的(de)補貼，加盟商在指定的(de)十幾天的(de)日子裏可(kě)以對(duì)貨品進行八折銷售，而美(měi)邦将給予8%的(de)金額補貼，而這(zhè)意味著(zhe)加盟商自己還(hái)有付出12%的(de)利潤虧損。但許多(duō)加盟商反應，八折根本不夠，不遠(yuǎn)處的(de)美(měi)邦直營店(diàn)直接低至5折。

這(zhè)讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也(yě)在原本整個(gè)服裝行業不景氣的(de)大(dà)環境下(xià)，變得(de)更加嚴重。而加盟商的(de)怨念，也(yě)在左右著(zhe)美(měi)邦的(de)決策，因爲加盟商都期盼爆款，因此美(měi)邦會選擇每一款服裝多(duō)生産一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裏，很多(duō)預計中的(de)爆款，就這(zhè)樣成爲了(le)更多(duō)的(de)庫存。

這(zhè)恰恰是Zara極力避免的(de)。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快(kuài)速供應鏈下(xià)保持低庫存是這(zhè)一模式盈利的(de)基礎。而Zara也(yě)是如此做(zuò)的(de)，即使前景極好的(de)款式，也(yě)甯可(kě)不賺那爆款的(de)錢，也(yě)不大(dà)量生産大(dà)量補貨……

這(zhè)樣做(zuò)的(de)其實還(hái)有一個(gè)利好，就是消費者不用(yòng)擔心自己的(de)服裝“爛大(dà)街(jiē)”，這(zhè)其實也(yě)是90後人(rén)群最核心的(de)品味訴求和(hé)消費刺激點。可(kě)一貫涸澤而漁的(de)中國企業，往往明(míng)白這(zhè)點，卻躲不開短期利益的(de)誘惑。

僅在美(měi)邦宣布新品牌形象和(hé)上半年600%淨利潤增長(cháng)的(de)2011年，一季度末的(de)存貨超過30億元，較2010年年底增加了(le)6億元。對(duì)此，周成建的(de)解釋頗有些搞怪：“存貨較多(duō)主要是因爲氣候反常造成的(de)”。

真的(de)是氣候反常?還(hái)是自己的(de)功能性紊亂呢(ne)?何況之後又爆出了(le)美(měi)邦在庫存危機中，涉嫌虛拟出庫和(hé)轉嫁壓力給經銷商的(de)“醜聞”。

庫存危機帶來(lái)更多(duō)震蕩

2012年初，申銀萬國證券發布報告稱，美(měi)邦2011年底存貨已降至25億元規模。然彼時(shí)，美(měi)邦的(de)淨資産是32億元。

在當時(shí)的(de)一次高(gāo)層管理(lǐ)會議(yì)上，周成建就庫存如山憤怒地批評下(xià)屬的(de)作風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和(hé)瞎扯淡，以及不作爲。

人(rén)未必會被罵走，但可(kě)能心灰意懶而離開，就在一罵前後，美(měi)邦出現了(le)急劇的(de)人(rén)事動蕩。當時(shí)有曾報道稱，2010年11月(yuè)美(měi)邦公布的(de)股權激勵名單中，授予對(duì)象185人(rén)，包括7個(gè)副總裁，17個(gè)總監和(hé)161個(gè)部門經理(lǐ)。這(zhè)些人(rén)中離開美(měi)邦的(de)不少于40人(rén)，占比逾20%。其中包括美(měi)邦創業之初的(de)老臣。

此刻的(de)周成建卻在謀劃新的(de)大(dà)計——O2O。他(tā)想要借助O2O的(de)力量，來(lái)解決供應鏈上的(de)緩慢(màn)，徹底成爲類似Zara這(zhè)樣的(de)快(kuài)時(shí)尚品牌。

這(zhè)并非突發奇想。2010年之後，一大(dà)批快(kuài)時(shí)尚品牌如凡客誠品等以電商面目出現，這(zhè)種垂直電商模式，采取了(le)類似美(měi)邦的(de)代工模式，卻又以電商的(de)扁平化(huà)渠道優勢，輕松地實現了(le)美(měi)邦想要實現的(de)供應鏈快(kuài)速反應效果。

輕資産、輕渠道、低庫存等電商特點，也(yě)在同時(shí)刺激著(zhe)美(měi)邦的(de)神經。快(kuài)速跟風，成爲了(le)美(měi)邦最初的(de)選擇。

在2010年12月(yuè)，美(měi)邦的(de)電商平台邦購(gòu)網上線。美(měi)邦的(de)動作甚至領先多(duō)家互聯網企業，率先實現了(le)實體店(diàn)内掃碼消費，一店(diàn)缺貨全國尋貨，線上購(gòu)物(wù)線下(xià)退換等多(duō)項功能。形成了(le)一個(gè)以傳統網購(gòu)爲特點、帶有一定O2O試水(shuǐ)的(de)應用(yòng)場(chǎng)景。

爲了(le)更好地刺激年輕人(rén)的(de)購(gòu)物(wù)欲望，美(měi)邦還(hái)在2011年初，美(měi)邦打出了(le)一個(gè)全新品牌概念——“我是新國貨”，并邀請流行天王周傑倫爲其加持。

然而，如同衆多(duō)傳統服飾在最初的(de)電商試水(shuǐ)中出現水(shuǐ)土不服一樣，美(měi)邦的(de)新舉措非但沒有取得(de)實效，反而在後期加劇了(le)其與加盟店(diàn)甚至是直營店(diàn)的(de)矛盾，三種渠道上的(de)款式、價格乃至折扣活動的(de)難以協調，讓美(měi)邦的(de)庫存更加滿倉。

何況，新國貨的(de)口号甚至還(hái)趕走了(le)一些消費者。“原來(lái)美(měi)邦是國貨。”對(duì)于許多(duō)美(měi)邦的(de)顧客來(lái)說，過去其實是将其作爲洋品牌進行消費的(de)。

到了(le)2014年，深深陷入渠道和(hé)庫存的(de)諸多(duō)矛盾中的(de)周成建也(yě)不得(de)不承認：在“渠道爲王”的(de)年代，服裝企業會通(tōng)過花錢砸渠道，四處開門店(diàn);如今是“用(yòng)戶爲王”的(de)年代，就變成了(le)花錢“砸”用(yòng)戶，好比打車軟件燒錢。

一個(gè)數據可(kě)以作證這(zhè)種思維的(de)轉變，2014年美(měi)邦關店(diàn)近800家，是之前一年的(de)4倍，因此，美(měi)邦全盛時(shí)期近5000家的(de)店(diàn)鋪，一下(xià)子就下(xià)降至4000多(duō)家。

因爲周成建想通(tōng)了(le)症結所在，關店(diàn)就成了(le)大(dà)勢所趨。而關店(diàn)的(de)同時(shí)，美(měi)邦開始再一次開始艱難的(de)試水(shuǐ)。

這(zhè)次的(de)模式選擇是O2O。

體驗店(diàn)爲什(shén)麽沒人(rén)來(lái)體驗?

美(měi)邦是真的(de)沒錢了(le)。龐大(dà)的(de)庫存分(fēn)走了(le)大(dà)量的(de)淨資産，但要想O2O，就必須要有錢。

2014年8月(yuè)美(měi)邦服飾發布公告稱，将以原始額6600萬元轉讓其持有的(de)長(cháng)安基金33%的(de)股權。業内有說法稱，主營業務持續下(xià)滑的(de)美(měi)邦目前正在積極推動互聯網化(huà)創新轉型;而這(zhè)種轉型，需要資金做(zuò)後盾，哪怕隻有區(qū)區(qū)6600萬元。

6千萬這(zhè)個(gè)數字，很能說明(míng)美(měi)邦彼時(shí)的(de)窘境。

2013年美(měi)邦服飾關閉一些加盟店(diàn)，增開了(le)1000多(duō)家直營店(diàn)。這(zhè)樣做(zuò)的(de)目的(de)，一方面是通(tōng)過Zara化(huà)來(lái)破解過去加盟店(diàn)、直營店(diàn)之間的(de)博弈;但另一方面，則是爲O2O體驗店(diàn)計劃布局。

美(měi)邦的(de)招數是将城(chéng)市特色與店(diàn)鋪升級改造結合在一起，在全國陸續推出多(duō)家體驗店(diàn)，店(diàn)面設計均植入當地文化(huà)元素。以杭州爲例，杭州旗艦店(diàn)作爲首個(gè)被改造的(de)O2O旗艦店(diàn)，被改成“中央車站風格”，大(dà)廳被改造成候車廳，試衣間設計成列車車廂，打造情景式購(gòu)物(wù)體驗。店(diàn)内除了(le)提供多(duō)種O2O功能服務外，還(hái)都設置了(le)休閑區(qū)，提供咖啡小食。新開業的(de)重慶新華國際店(diàn)更是将新銳藝術工場(chǎng)搬進了(le)店(diàn)鋪裏。

這(zhè)幅理(lǐ)想藍圖看上去很美(měi)，但在實踐中，卻真的(de)成了(le)理(lǐ)想。位于重慶解放碑、2013年3月(yuè)就開業的(de)美(měi)特斯邦威O2O體驗店(diàn)店(diàn)長(cháng)黃(huáng)曦就在2015年對(duì)媒體表示：“像O2O體驗店(diàn)這(zhè)種直營店(diàn)一般不掙錢，都是爲了(le)做(zuò)招牌。”

甚至爲了(le)讓體驗更加親民，今年5月(yuè)，武漢的(de)美(měi)邦店(diàn)們都增設了(le)嘟嘟美(měi)甲體驗區(qū)，将O2O平台嘟嘟的(de)美(měi)甲服務搬到實體店(diàn)來(lái)，把客人(rén)留住。

在部分(fēn)媒體的(de)觀感中，2年多(duō)過去了(le)，無論是成都、杭州，還(hái)是升級後重新推出的(de)重慶體驗店(diàn)都是看客寥寥，期望與真實效果大(dà)相徑庭。

爲何會如此?或許道理(lǐ)并沒有想象的(de)複雜(zá)。即大(dà)型百貨商場(chǎng)的(de)多(duō)元化(huà)體驗服務是基于場(chǎng)地容積的(de)龐大(dà)以及容納的(de)各類商家服務本身多(duō)元，而将體驗變成一種更加貼心的(de)導購(gòu)策略。至少留客的(de)第一要素，即讓客人(rén)有地方閑逛，進而在閑逛中“沖動型消費”可(kě)以達成。

而一眼就能看完的(de)體驗門店(diàn)，多(duō)元化(huà)體驗再多(duō)，閑逛的(de)現實空間依然狹窄，終究是一個(gè)服裝店(diàn)，這(zhè)樣一個(gè)體驗場(chǎng)景的(de)想象空間依然有限。

加一些互聯網體驗的(de)外挂，并不能就稱之爲O2O，就如叫外賣通(tōng)過從打電話(huà)升級爲微信發信息，甚至登陸到外賣平台上，也(yě)同樣算(suàn)不上O2O。充其量隻是一個(gè)有WIFI服務的(de)店(diàn)子而已，隻是當下(xià)又有哪個(gè)店(diàn)子沒有免費WIFI供顧客享用(yòng)呢(ne)!

門店(diàn)裏的(de)商品并沒有發生改變。客人(rén)從網上來(lái)和(hé)從路邊來(lái)，面對(duì)的(de)店(diàn)子其實還(hái)是那個(gè)。

美(měi)邦其實在體驗店(diàn)這(zhè)個(gè)O2O試水(shuǐ)中，徹底暴露出了(le)它的(de)問題所在，即它還(hái)停留在“我認爲用(yòng)戶需要什(shén)麽”上，而非Zara和(hé)一衆服飾電商正在踐行的(de)“用(yòng)戶需要什(shén)麽我提供什(shén)麽”上。

刷“存在感”依然不夠個(gè)性化(huà)

但美(měi)邦卻在之後的(de)實踐中，依然我行我素，大(dà)造面子工程。

連續2年冠名在90後中火爆異常火爆的(de)綜藝視頻(pín)節目“奇葩說”，今年夏季，邀請90後的(de)偶像李易峰成爲代言人(rén)，目的(de)都是爲了(le)和(hé)90後拉近距離。

但僅僅依靠于此，并不足以把美(měi)邦拉回到90後的(de)消費賬單之中。

打出“有範”這(zhè)個(gè)牌，其實體現了(le)美(měi)邦在内部革新中的(de)思維轉變。有範的(de)設計思路之一是，每一個(gè)消費者都可(kě)以成爲”有範”上的(de)經營者，你的(de)穿搭建議(yì)如果被人(rén)買單，便将獲得(de)相應的(de)收入分(fēn)成。這(zhè)很明(míng)顯是借鑒了(le)過去的(de)美(měi)麗說和(hé)蘑菇街(jiē)模式，并加入了(le)一點類似“微商”的(de)推廣形式。有範試圖解決的(de)主要痛點是，消費者對(duì)于穿衣配搭有疑惑卻無法得(de)到有效建議(yì)。

然而，這(zhè)依然沒有真正實現類似Zara那樣發現潮流風向的(de)定制感。美(měi)邦和(hé)核心消費人(rén)群90後之間的(de)代溝還(hái)在不斷的(de)拉大(dà)。

美(měi)邦依然在努力，隻是努力需要更多(duō)的(de)錢。7月(yuè)1日，美(měi)邦對(duì)公司的(de)10.87億股進行了(le)非公開發行，預計定增90億以全力助推O2O之路。而在這(zhè)90億的(de)用(yòng)途規劃中，25億元将用(yòng)于“智造”産業供應鏈平台的(de)構建，60億元用(yòng)于O2O全渠道平台建設，5億元用(yòng)于建設互聯網大(dà)數據雲平台中心。

其中的(de)關鍵其實是智造，但美(měi)邦對(duì)此語焉不詳，似乎将會是通(tōng)過大(dà)數據來(lái)衡量O2O全渠道平台反饋回來(lái)的(de)用(yòng)戶數據，更高(gāo)速的(de)了(le)解時(shí)尚風向，并快(kuài)速推進産品更新，實現互聯網時(shí)代的(de)一個(gè)思維模式——快(kuài)速叠代。

其實這(zhè)就是Zara快(kuài)時(shí)尚模式的(de)互聯網表達，可(kě)智造該如何進行呢(ne)?

美(měi)邦一連串“華而不實”的(de)O2O秀中，似乎有埋藏伏筆的(de)意味，即利用(yòng)體驗店(diàn)、App等所形成的(de)大(dà)數據來(lái)發現消費者的(de)需求。這(zhè)頗爲類似Zara過去在直營店(diàn)裏做(zuò)得(de)那一套信息采集：“ZARA的(de)每一位門店(diàn)經理(lǐ)都擁有一部特别定制的(de)PDA，通(tōng)過這(zhè)台聯網的(de)PDA他(tā)們可(kě)以直接向總部下(xià)訂單”。隻是通(tōng)過大(dà)數據，而非人(rén)工，會更加準确的(de)判斷潮流風向和(hé)需求。

然後通(tōng)過“智造”，快(kuài)速實現消費者的(de)定制化(huà)需求，從而擺脫在美(měi)邦過去階段中隻能選擇量産來(lái)滿足基本需求的(de)粗放式供應瓶頸，過去讓講求定制的(de)“裁縫店(diàn)”在互聯網上複活，最終類似Zara一樣，實現限量供應和(hé)低庫存。

如果成功，美(měi)邦的(de)現有線下(xià)直營店(diàn)将徹底取代加盟店(diàn)，變成“試衣間”和(hé)“物(wù)流中心”，當然也(yě)承擔一定的(de)數據收集功能。而真如此，自诩爲“互聯網裁縫”的(de)周成建想做(zuò)到的(de)中國版Zara或将真正得(de)到複活。至于設計師的(de)力量，是可(kě)以買來(lái)的(de)，這(zhè)并不難。

隻是真正的(de)難點在于，如何判斷紛繁複雜(zá)的(de)大(dà)數據，如何從“我認爲用(yòng)戶需要什(shén)麽”思維轉變到“用(yòng)戶需要什(shén)麽我提供什(shén)麽”上來(lái)，這(zhè)些要做(zuò)到，實在太難……(張書(shū)樂(yuè) 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互聯網時(shí)代必先搞懂(dǒng)的(de)大(dà)敗局》)